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沿海集团400客服系统：数字背后的管理逻辑
早上9点整，沿海地产集团知识管理部总经理李霆博士已经端坐在深圳诺德中心37层的办公室。
透过办公室的落地玻璃窗往外眺望，深圳中心区内鳞次栉比的写字楼以及写字楼背后莲花山上浓浓绿意尽收眼底。
不过，李霆却无暇顿足。自从半年前沿海地产率先推出中国房地产业内首个集团级全国性呼叫中心――沿海400客服体系之后，他作为这一新增业务的主管部门领导，工作量因此增加不少，愈发忙碌。
今天写在他的工作计划表上的第一件事情就是检视沿海400客服系统报告的、遍布全国六大区域的各个项目的客户诉求升级情况，并在公司内予以通报，推进整改。“这是在实施沿海400客服系统之后，我每周要做的一次例行规定动作。”他笑着说。
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工作量的增加不限于此。除了每周一次的升级通报之外，李霆所管辖的400客服系统在每个月都要对沿海地产各个项目的客户诉求问题进行详尽的统计分析，其内容涵盖月度客户诉求综述、月度客户诉求问题聚焦、对供应商的投诉累积分布、各地区客户满意度量化评估、每周升级统计和本月工作要求。数据的采集、数据的统计分析、有针对性的管理措施和工作要求的提出，需要逐日逐周逐月地持续进行。
创新“外显”
工作量倍增，李霆却体会到了这一工作的意义和乐趣：“我们正在做的是一件影响整个房地产行业的创举。”
这样的言语并非沿海的一家之言。中国房地产协会副会长兼秘书长朱中一先生亦不吝啬赞许之辞：“沿海400客服系统主动处理消费者的投诉，开创行业先河，是地产服务方面的一大突破创新。”
沿海400客服系统在公司内外皆被津津乐道，在于其创新之举。
创新主要体现于两点。
一是“前店后厂”客服模式的应用创新。这一略显生涩的专业词汇可以在酒店、银行等服务行业找到运用的痕迹，不过在房地产这个服务意识相对后进的行业、尤其是跨区域布局运营的大型房地产企业中，“前店后厂”模式的运用尚属首次。
沿海在这一客服模式上的探索历程久远。据了解，早在2003年沿海领导层就提出了“前店后厂”的模式构想，而沿海400客服系统破题之时，时间的刻度已经走到了2008年。
“从管理思想的提出到400客服系统的实践应用，中间间隔这么久，也说明这一应用创新的艰难。”李霆说。
难度之一在于“集中和共享”。管理架构需要集中、业务流程需要集中、信息操作平台需要共享等多方面影响因素均需系统性考虑。对于像沿海这样一个在全国六大区域、近20个城市有着开发项目的全国性大型房地产集团而言，集中管理和信息共享的难度可想而知。
李霆和沿海地产一直在思考寻求解决方案。2006年，李霆还专门写了一篇《“业务与IT融合”的障碍分析与案例借鉴》的管理评论文章，借助IT系统这个管理工具来推动组织结构再造和业务流程再造，解决前店后厂模式的应用思路逐渐成熟。
而由此，沿海400系统的第二个创新也就应运而生，那就是管理和IT的紧密融合。“把握住企业业务战略实现的传统障碍，就把握住了IT导入策略” ，在多年的理论研究和企业实践中，李霆博士简洁的给出了自己的观点。
而一个现实是，尽管越来越多的房地产企业意识到企业信息化建设的重要，但真正能够做到释放IT商业价值来优化业务管理的企业或典型成功案例则寥寥可数。 “原因就在于两者没有融合，业务和IT的融合战略、融合结构和融合系统等基础性研究工作没有得到应有的重视，IT和管理两张皮现象普遍存在。”李霆指出，“IT系统商业价值的发挥，依赖于正确把握IT和管理的契合点...沿海400客服体系，在这一方面可称之为成功案例。”